新建呼叫中心的过程

外呼是直接和顾客进行双向交流的一种强有力且非常廉价的市场渠道。对于想加强营销力度、销售力度的企业而言，外呼有非常大的魅力。企业想拥有外呼这个市场渠道,就必须建立呼叫中心。而在建立呼叫中心的过程中,往往存在一些陷阱,若不是具有一定经验的人员,用通常的办法是解决不了的。在本章中，我们将介绍一个一年内有数十万件电话业务的中等规模的销售型呼叫中心，从其构想开始到建立的过程，并以项目管理的视角为主，向大家介绍成功的呼叫中心建立的方法。

项目都存在发起人。构想建立呼叫中心的发起人既有中心的监管负责人等内部人员，也有经营企划部和市场部等企划部门和销售部门的人员。总之，发起人应该是和中心的建立有密切关系的人。发起人作为项目委托人(ProjectOwner,简称P0)、项目组长(ProjectLeader,简称PL)或者项目经理(ProjectManager,简称PM),是对整个项目产生重大影响的关键人物。

对于发起人，在项目建立之前有一件必须要做的事情，就是“描绘成功蓝图”——明确项目成功时的具体形式。换而言之,就是设定具体的目标。发起人对未来成功蓝图的具体描绘中应包括：呼叫中心整齐有序,话务员充满活力,各个电话里传来顾客开心的声音,产品供不应求，生产商充满干劲,收益蒸蒸日上,经营者满脸悦色等。在描绘时，对实现的可能性和难易程度加以慎重考虑倒也无可非议,但是过分考虑的话，就会成为低风险或缺乏趣味的目标了。发起人要尽可能地抛开制约条件来构建未来成功蓝图，可以说这是今后取得成功的一大秘诀。这个时候，不要仅局限于电话,还要结合直邮广告、电子邮件、网络等综合媒介，并且应该制定一个包含呼叫中心和其他部门协同运作的视野广阔的目标，可以说这是呼叫中心发展方向性中不可动摇的重要因素。

发起人描绘成功蓝图的优点如下：

•是发起人本身的动力的源泉

•能够成为说服相关负责人认同该项目的资料

•能够激发成员的积极性，增强集体性，促进项目进程

•在无法决策的时候，它是做出判断的依据所在

对于“描绘成功蓝图”这样颇富浪漫色彩的口号，可能有些人会敬而远之，但是，发起人有必要认识到它的重要性，并作为重要的任务认真规划。

描绘呼叫中心的成功蓝图后，发起人要着手做的事情是确定目标实现之前的各个流程。如果说描绘成功的蓝图是设定目标的话,那么这个阶段可以说是“构思剧本”。可以把发起人当作是“剧作家”，在电话外呼取得成功之前,尽最大的努力写出最好的剧本。这个阶段又可以称为“路线图的制定”或者“剧本的设计”。

构思剧本有以下几个要点：

•为了达到目标哪些素材（人、物、资金、信息）是必要的

•达到目标需要多长时间（几个月或者几年后）

•期间需要哪些员工从事怎样的工作

•对完成目标有阻碍的因素会有哪些

发起人构思的剧本是项目设计的基础。这是电话呼叫中心建立并开始设计项目前必须要完成的另一个重要环节。

设定目标、构思剧本之后，接下来的工作就是设计项目了。所谓项目,是指“设定明确的完成目标，实施有计划的朝向成功的流程,并在一定期限内完成目标的一系列的业务”，也就是迈向成功蓝图的一系列具体的策划。

建立电话呼叫中心的项目难以进行的理由是，只靠发起人的创造力，无法预测的风险还有很多。电话呼叫中心的建立过程中，促销、业务、人、资金、系统等多方面的要素需要有机结合在一起，这样复杂的组合,很容易产生无法预测的潜在风险。这种潜在风险的多发性正是电话呼叫中心难以建立的理由所在，也可以说是阻碍成功的最大因素。在前文中，我们已经把电话呼叫中心容易陷入的风险结合各个业务阶段,分成了“3大陷阱”，介绍了“12种处方”，正是为了避免、预防这些陷阱，使得电话外呼能够按计划成功完成而引入的对策（见图8-l）。

即便建立电话呼叫中心具有复杂、难以预测、潜在的、多发性的风险，如果能认真参考、使用我们提出的关于“阶段、陷阱和处方”的框架结构，也可以使潜在的风险可视化,并有所预防。具体地说,就是把容易陷入的陷阱分别结合“战略立案”、“业务管理”、“结果验证”三个业务阶段，形成三个具体项目：

1、根据发起人的电话呼叫中心构想，为达成目标而实施的具体的

“战略立案”——“电话呼叫中心战略立案项目”；

2、具备实行和统一管理“战略立案”的业务管理组织结构——“电话呼叫中心业务管理设计、构建项目”;

3、遵守“业务管理”的构筑结构来实施业务，然后进行“结果验证”，进而发现并改善问题——“电话呼叫中心业务实施、改善项目”。

以上的三大项目中，当然要灵活运用“12种处方”以免陷入“3大陷阱”。图8-2就是电话呼叫中心构建项目阶段设计的示意图。

项目分段有以下优点：

•能够把项目的达成目标进行分解，使之明确化

•朝向一个目标，任务相对比较容易完成

•能够分散风险

•便于对各个项目的问题和完成状况作出合适的评价

这样分段的项目设计保证了安全，对于复杂点的电话呼叫中心的构建，是一种稳定而有效的手段。特别是在建立电话呼叫中心的经验缺乏的时候，这种手段的效果尤其显著。下面就针对各个阶段做什么工作，在项目管理方面要注意的要点，进行具体详细的解说。

建立电话呼叫中心，最初着手的是“电话呼叫中心战略立案项目”，是以仔细推敲电话外呼的详细实施计划为主要目的。这个项目的决定事项是后续项目的骨架。电话呼叫中心战略立案项目的概要如图8-3所示。

“电话呼叫中心战略立案项目，，中，主要任务归根结底还是“为完成经营目标制定计划”。从企业的角度着眼效益,对制定计划是十分必要的，这无可非议。同样，从接受电话外呼的顾客的角度来看，计划是否经过仔细推敲、反复研究，也是项目质量评价中的一个关键要点。对于顾客而言,感受到“必然性”和“有购买理由”这两点,特别重要。“必然性”的意思是，如何让顾客很容易地接受来自公司的电话。直邮广告之后的跟进电话、感谢电话、生日电话就是例子。“有购买理由”的意思是,利用电话外呼或是顾客打来的电话，向顾客提供一些购买方面的信息和帮助。如告知特价和限时商品在购买时的优惠，选择性地提供试用品,或仅提供某些服务给VIP顾客，使VIP顾客在心理上具有优越感等。

不管企业多么想实施电话外呼，如果顾客在其中感受不到“必然«性”和“有购买的理由”，顾客就会听不进企业的只言片语。所以,有必要充分审视一下从顾客角度出发的战略立案，再进入下一个阶段。

在制作完成战略立案之后,接下来要着手“电话呼叫中心业务管理的设计和构建”,从字面上来看,就是进行业务管理的基础设计和构建。

这里所说的业务管理的基础不仅是指业务模式的设计，还包括了中心的基础设施、数据库及业务应用等呼叫中心系统、辅助系统、中心人员的录用和培养等。建立电话呼叫中心,工作量会增多，涉及的内容也比较广泛。

即使把项目分阶段进行，还是无法完全避免复杂化和项目风险性的增加。而项目的质量和今后“电话呼叫中心的业务实施和项目改善”的成功与否有关,是不允许失败的关键性项目。电话呼叫中心业务管理设计和构建项目的概要如图8-4所示。

电话呼叫中心业务管理的设计与构建项目是将战略计划付诸实施的过程。与将假设和理想作为理论基础建立战略相比,更详细的标准会增加,特别是增多了人力、物力、财力等现实的制约条件。但不管制定多

么缜密的项目计划，只按照计划书是不能解决现实中意想不到的问题的。例如,以下的案例就是经常会发生的意想不到的纠纷：

•直邮广告跟进电话的时候，向顾客提前发送的直邮广告或者说明,书的复印件，在最后阶段被更改，为了口语和书面文字的统一,要更新电话外呼的谈话内容

•确认计算机中客户出生日期的数据，有时候客户会输入现实中不可能有的出生日期（如1600年2月310）

假如业务管理的设计还没有进行到这些更详细的细节,问题就无法显现出来，结果就会存在一定风险。从经验上来讲，电话呼叫中心构建项目期间，初期的概要计划在实施中不可能无纠纷地结束。这些纠纷或者意外事件当然会予以解决，同时也可以趁早发现并解决没有发生但可能会成为风险的问题。这种“项目风险管理”本身是电话呼叫中心构建项目成功的关键。而且项目风险管理是本项目中项目经理、项目组长和副组长等管理者的重要任务（见图8-4）。

我们可以罗列出以下发现或预防项目风险管理问题的最具代表性、最简易的解决方法：

•制作问题管理表,培养项目成员进行问题记录的意识,并对问题管理表进行缜密地管理

•养成按照优先《序迅速解决问题的良好习惯

•养成在会议中积极分享信息以及发表信息的组织文化

•项目成员养成自发的警戒氛围和习惯

•了解和改善项目成员之间的交流隔阂

•了解并缩小项目成员之间的知识和理解差距

•避免因“人不合适”的概念先入为主而造成的缺陷

一边采取以上所列出的避免风险的方法，一边就可以体会到在该项目构建中已经把预测会出现的问题解决得多么彻底。这成了电话外呼质量、稳定性和生产效率提高的关键。电话外呼业务管理设计和构建项目成功的关键是——清除一切项目风险。

电话外呼中心的业务管理基础构建结束后，接下来要着手电话外呼的业务实施和项目改善。分成这两个大的方面有两个目的:一个是通过实行电话外呼的业务,尽可能用低成本从更多的顾客处接受订货;另一个是通过达成电话外呼的目的,获取更多的利润。这两个目的都是为了确认电话外呼的业务实施结果，即电话呼叫中心是否能够带来收益,并且提高收益。和前阶段的项目最大的不同是，电话外呼的业务实施和项目改善不是一次就可以完成的，而是一种持续、反复的过程。形成能够持续进行业务改善的利润中心是电话外呼业务实施和项目改善的最终目的。本项目的概要如图8-5所总结。

在进行电话外呼业务实施和项目改善的过程中，可以把电话外呼的情况分为呼叫中心信息系统完成后的1-2个月的“不稳定期”，和3个月后的“稳定期"。可以结合实际情况阶段性地实施项目。

在呼叫中心信息系统完成后1~2个月的“不稳定期”中，由于员工的业务熟练程度低，容易导致运作不稳定，而且意外的事故也容易发生，所以业务负荷比较高。这个时期呼叫中心的管理者和主管的任务是尽量使业务稳定。可以暂时从公司以外招募一些员工，一边协助业务,一边有力地支援话务员，巩固业务的稳定。业务平稳后,在确保收益的基础上,也可以大范围地转移精力，这是一种技巧。

通常，呼叫中心的信息系统完成后的3个月左右，业务就基本定了下来,进入意外事故较少发生的稳定期。此后，为了达到项目立案者所描绘的目标,收益的确保和提升就成了呼叫中心最大的任务。为此，适当的、持续性的业务改革必不可少。但是,在现实生活中,迫于日常的指标,电话呼叫中心的分析和改革策略也是有局限性的。即使暂时达成了指标，要维持现状也相当吃力。如果连呼叫中心的收益改善都做不好的话,那组织的培养更没有办法开展。为了避免这种情况，有一个办法，就是设置“分析计划”。分析计划有以下几个任务：

•KPI收集和分析

•把握现状，发现问题并共享

•推进问题的解决

在电话呼叫中心成立专业团队，这支队伍可以说是对业务改善进行分析的前锋。已进入稳定期的电话外呼中心，运营容易倦怠,但是这支队伍可以不断地给予刺激，从而持续并快速地改善收益。

在电话外呼中心确立“内部实施T验证一计划-策略实施”这样一个业务改善循环，建立稳固而强大的团队,是电话呼叫中心业务实施和项目改善成功的强有力后盾。在这种自立成长的电话呼叫中心中，可以看到包含了当初为了达到目标所实施的前两个项目在内的相关项目的身影。

本章介绍了成功建立电话呼叫中心的方法。可能有许多读者感到非常难懂——正是因为难懂，认识到3大陷阱和12种处方，就显得比想象中更加重要了。与不应用处方的呼叫中心比较，灵活地应用处方的中心在订货量、订货额以及成本、收益额等重要指标上都改善了10%,这一点是可以确定的。现在正在考虑要建立呼叫中心的读者，可以参照3大陷阱和12种处方以获得成功。